一、企業基本情況

萬華化學集團股份有限公司（以下簡稱“萬華化學集團”）成立于1978年，前身是國家“六五”計劃重點建設項目煙臺合成革總廠，1998年底改制為股份制公司?，F已成為全球技術領先、產能最大的MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）制造商，同時擁有國內工藝先進、配套完整的丙烯產業鏈，以及特種胺、ADI、聚醚、PC、TPU、表面材料等大批化工新材料。員工總數15000人。目前，煙臺市國資委通過市級國有資本投資運營公司持有萬華化學集團21.59%的股份，公眾股占比45.35%，員工持股平臺占比20.13%，外資占比10.7%，民營資本占比2.23%。為保持國有資本控制力，員工持股平臺與國有固定簽署了一致行動人協議。

二、改革情況概述

自1998年以來，萬華化學集團在不同發展時期，先后采取存量企業增量改制的方式，分“三個階段”實施了混合所有制改革。在保持國有第一大股東及控制力的前提下，吸收管理骨干、技術骨干、業務骨干等員工入股，大膽引入外資、民資，構建起新型股權結構，為萬華化學實施自主研發創新戰略奠定了堅實基礎。

第一個階段，1998年萬華化學集團將優質資產MDI進行剝離，聯合東方電子等四家企業成立萬華聚氨酯股份有限公司，并于2001年首次上市融資4.6億元，成為山東省第一家先改制后上市的股份制公司。

第二個階段，2000年萬華化學集團按照“精干主業、剝離輔助”的改革思路，實施“瘦身強體”戰略，對原集團的全資中小子公司實施以產權制度為重點的改革改制；將企業辦學校、醫院、“三供一業”等無效低效資產剝離，實現了輕裝上陣。

第三個階段，2018年下半年萬華化學集團借助“雙百行動”先行先試的政策東風，加快新一輪混改步伐，全面啟動了整體上市工作，于2019年上半年順利完成，成為山東首家國有控制的整體上市公司。2018年6月13日，習近平總書記到萬華化學集團視察時指出“誰說國企搞不好，要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功就能變成現代企業?！比f華化學集團以總書記的重要指示為指引，始終堅持市場化方向，深化經營體制改革，走出了一條具有萬華特色的現代國有企業改革發展之路。

三、典型經驗做法

多年來，萬華化學集團始終將市場化改革作為推進現代化企業建設的關鍵一招，一切向市場看齊，堅持改革不停步，不斷健全完善市場化經營機制，釋放企業發展活力。

（一）打破“鐵飯碗”，重塑政策體系，創新機制優化員工隊伍。

一是“先起立再坐下”，全員下崗競聘，推進人事結構優化。第一輪所有制改革后，萬華化學集團將市場化改革的矛頭首先對準了最為敏感、涉及面最廣的人事制度。打破論資排輩慣例，先全員下崗，再競聘上崗，推行末位淘汰制，強行退出15%的員工，后續人才引入全部實行市場化招聘。大刀闊斧的改革促進了人員結構的快速優化，形成了一支以年輕員工為主體、富有創新精神的干部職工隊伍。同時，“鐵飯碗”的打破也給廣大職工原來根深蒂固的陳舊思想帶來巨大沖擊，為下一步改革奠定了堅實基礎。

二是堅持“親屬回避”，分層設立引入標準，嚴把人員入口關。萬華化學集團堅持一流人才創建一流企業的招聘理念，為根除人員招聘中“托關系、找路子”這一問題，自2010年起實行嚴格的“親屬回避”制度，明確規定本單位職工夫妻、直系血親、旁系三代內血親、近姻親等親屬一律不得進入企業工作，確屬高學歷、工作需要并作為專業人才引進的，一律經總裁辦公會研究決策。在市場化招聘方面，劃定招聘紅線，根據社招、校招的不同類別，設立了畢業院校級別、CET—4/6最低分數、高考最低分數、崗位工資年限等明確要求。近年來，萬華化學每年招聘人才都在1000人以上，其中985、211高校本科及以上的400多人。

三是定崗定編，精簡壓縮層級，嚴防總部機關化。為提高效率，優化崗位設置，萬華化學集團按照對標行業先進水平，嚴格控制機關人員數量及比例，不斷壓縮管理層級，精簡組織結構。從2015年開始，精簡模塊（科室）多達88個，100多名干部從管理崗位上退下來，回歸普通員工身份。僅2016年，就有11個職能部門中的26個模塊（科室）被撤銷，占機關模塊總數的三分之一，使組織結構更加扁平高效。

四是創新人才引進機制，繪制行業人才地圖。針對化工行業人才需求量大、技能素質要求高、高質量人才培養時間長的特點，萬華化學創新人才引進機制，變“校招為主，社招為鋪”為“校招社招并重”，強化校企聯合，采取招聘前置，提前影響和鎖定在校目標人才。發揮企業內部專業人才資源優勢，借助外部獵頭公司渠道，繪制行業人才地圖，快速定位項目及業務所需高端人才，實現精準招聘。

（二）掀翻“大鍋飯”，實行全員考核，暢通職業上升雙序列通道。

一是深化三項制度改革，真正做到干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。萬華化學搭建了包括績效考核、360度評測、英語晉升及格線等立體化考核機制。以績效考核為基礎，將員工年度評分定為1-5分，作為干部考核任用、員工評優/退出、績效獎金發放及下一年度薪酬漲幅的依據標準。對考核結果強制正態分布，每25人以上的團隊，每年至少有1人打分不得超過2分，對于得分較低的員工制定改進計劃或勸退；每年對四級及以上員工進行360度考核，由上級、平級、下級人員進行綜合打分及民意評測，考核結果與近年績效考核得分，作為直接影響職級、職務晉升的關鍵因素；為適應國際化經營戰略，以英語托業成績為依據，強制設立晉級英語及格線，根據晉升的職級、崗位不同，設定不同的分數標準，作為職級、職務晉升的必要條件。

二是打通職業上升通道，永葆企業發展動力。堅持“賽馬不相馬，有為就有位”的干部選拔理念，通過“管理+技術”雙序列，打通非管理人員的職業上升通道。根據不同崗位，設立與管理序列并行的專業序列，并為不同序列人員設立了相應的晉級路徑、津貼待遇及配套的培養培訓體系。對研發人員設立研發序列，強調研發成果和專業水平的提升；對一線生產操作人員設立技師序列，突出操作技能，倡導工匠精神；對生產工程師設立工程師序列；對職能部門非管理崗位設立綜管序列。管理序列與專業序列晉升采用同等考核標準，相互之間可隨時進行身份轉換，打破晉升天花板。近年來，萬華化學集團通過技術序列聘用了多名研發科學家和首席技術專家，享受高等待遇，極大提升了非管理人員的積極性、創造性。

三是強調市場化薪酬的“正激勵”，堅持制度化“負激勵”。萬華化學集團引入外部咨詢機構，采用專業化的崗位價值評估工具對公司所有崗位進行系統化評估，對標全球數據庫和化工行業先進水平，并以此為基礎建立起有競爭力的市場化薪酬體系。實施精準激勵，將部門及個人獎金與公司經營目標掛鉤，通過更有針對性的組織及個人績效考核，拉大績效差距，確保激勵效果。同時，針對化工安全生產特點，推行以安全管理為主導的“負激勵”，設定《萬華十大不可違背條例》安全生產高壓線，確保制度代電，僅2019年上半年就有4名員工因違反條例被辭退。

（三）建立“事業共同體”，打造中長期激勵平臺，激發員工創造力。

一是推行骨干持股，穩定員工隊伍，防止人才流失。萬華化學集團早在2005年就實行了員工持股。2018年，利用整體上市機會，萬華化學集團按照有關規定對員工持股平臺作了進一步調整，建立起了規范的股權內部流轉和退出機制。同時在制度中設置了員工股權不可上市套現的防火墻，將員工利益與企業利益長期綁定在一起。到目前為止，企業持股員工無一人主動離職。

二是創新科研管理體制，實行“超額利潤分享”，激發員工創新活力。萬華化學集團制定了企業內部《技術創新激勵辦法》，設有萬華科技最高獎、基礎研究獎、科技進步獎、團隊協作獎等獎項，每年表彰一次。實施技術創新成果轉化效益分享，自主開發的新產品，成果轉化盈利后連續5年按凈利潤15%提取科研獎金；開發采用新技術、新工藝、新設計、新材料對現有工業化技術進行改進，并應用于生產產生利潤的成果，從項目驗收時間起一年內產生的直接效益一次性按20%提取獎金；對長周期戰略性研發項目實行階段性獎勵。同時，在企業科研體系推行去行政化，各研發中心全部取消行政職級，以課題組為基本單元，組長隨課題進展可上可下，人員組合動態管理。新體制和激勵機制的出臺，使員工激情得以迸發，后續人才得以持續引進有力增強了企業創新能力。